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怎样做好质量管理工作?

质量是企业生存根本所在,作为管理者我们应该如何去做好质量管理?俗话说万丈高房从地起。做为质量管理者我们应该时刻思考在公司现有的品质管理体系的基础下我们怎么样做好自己的工作?我们应该对不适宜公司的质量管理体系提出意见。产品质量是公司对于顾客的保证,是对于市场的保证,对于社会的保证,是增加公司在市场竞争力的保证,更是公司信誉的评价之根本所在。所以说做好品质管理工作至关重要。 做品质管理工作,首先我们的清楚公司现在的品质水准,对于质量管理体系进行评价。对于公司的质量管理体系我们首先应该进行科学的评价。对于不能满足顾客和市场要求的质量管理体系我们应该时刻的去改进,以防止我们的管理体系上有根本性的遗忘处。公司应该有公司的质量方针及质量目标。这也是QMT进行的一个标志。在接下来我们的有进行品质管理的基本条件设施。如测量仪器,作业指导书,检验规格指导书等。我们在进行评价也应该以质量管理体系的结构进行评价,并且予以记录方便我们在接下来的工作中知道应该怎么样去完善品质管理体系。 做好品质管理工作,我们应该对于品质管理者的个人素质进行严格的要求。困难的任务我们想去完成它,那么首先我们必须有个好的代头人。在这个条件下我们想做好品质管理工作,就应该对于品质管理者的个人素质作出一定的要求。一,我们的品质管理者应该清楚公司的品质水准,有比较好的品质意识。二,管理者有一定组织能力,能团结自己下属,对于下属及生产线员工能进行一定的品质教育。三,管理者应该非常的熟悉生产工艺及产品检验规格。四,管理者进行质量管理不止是对品管人员的管理而根本所在是控制产品的质量。在产品发生品质异常的时候我们的管理者应该有一定能力去处理品质异常,并且能分析品质异常发生的原因。五,管理者进行人员管理时候应该以人为本,进行科学人性管理。六,管理者应该有比较好的自我学习能力,坚持改善,能自我要求不断进步。管理者有上面的所描述素质是应该的对于这个小的集体来说管理者是这个集体的精神支柱,是这个集体的代路人。在管理者能应该的要求自己的情况下我认为下面的员工应该也可以去要求自己,因为他们有了目标有了可以学习的人,那么长时间下去那么这个队伍一定能成为一把利检。这个队伍也应该负责比较重要的部分。在这个条件下我们的人力资源也不会有大的流失。 做好品质管理工作我们对于品管员的素质进行一定的要求。个人素质的高低是直接影响到我们队伍的整体素质的,也是影响到产品的质量是不是合格的。我们在员工的招聘上我们应该做出适宜的选择,对于特殊的岗位我们也应该做出特殊的要求。就以为我们公司来说在生产工艺的控制的过程中我们必须要求质管员对于颜色能清楚快速的识别,对于产品成份的测量工作比较熟悉。这也是人力资源开发中的一个特点,什么人适合做什么工作。以ISO质量系统文件的要求,作为一名合格的品管员我们必须有以下的素质。一,清楚的知道自己的工作职责如QA,IPQC各自的工作职责。二,熟悉生产工艺,如生产过程控制的品管应该清楚产品生产的流程,以及生产过程的质量要求。三,有比较好的个人沟通技能,这也是必须的,因为做为品管员我们在产品发生异常的时候我们需要与各部门沟通,解决产品出现的异常的问题。四。有比较好的自我学习能力,我们的工作过程中我们可能接触许多的事物这个适合也要求我们有好的学习能力。整体来说个人素质也是影响到产品质量控制的一个因素,所以公司必须对于品质管理人员做出一定的要求。 公司应该有完善的品质管理培训管理教育体系。公司的品质管理人员的个人素质作为影响质量管理体系的因素,我们予以解决,怎么样去解决实现我们应该对于品质管理人员进行一定的品质知识的培训。公司不能可能在招聘的时候就招聘到个人素质比较好的品质管理人员,所以公司应该在有一定基础的品质管理体系的条件下进行人才的培训计划,以方便于公司能留住一批有素质的品质管理人员。培训也可以增加个人素质,也可以塑造企业的一个比较好的学习的氛围,也可以增加员工的求知的欲望。并且可以慢慢的成为公司的精神。有利于增加员工对于公司的热爱。在推行品质管理的同时公司应该弘扬企业文化结合,企业文化是公司的精神产物,我们应该与其结合塑造员工积极的工作态度,轻松的工作心情。公司与其结合的同时应该推行实施品质教育,如ISO的培训教育等。在这个条件下我们可以慢慢的给员工一个比较舒适的工作环境。也可做好人力资源工作。 做好品质管理工作应该有全员的参与,从全面品质管理到管理的各个细节的处理我们离不开公司的任何一个部门,所有推行质量管理的时候我们必须有全员的参与。全员的参与也可以给公司塑造一个比较好的氛围。 总而言之做好品质管理工作离不开以上所描述的因素。

如何建立文件化的质量管理体系.ppt

1、组织人员参加培训,理解ISO9001:2015标准要求。参加培训的人应包括高层、中层,以及部门骨干。一般要有两人或两人以上取得内审员证书。

2、对照ISO9001:2015标准找出企业在质量管理体系方面的差距。要确定哪些过程已建立了相应的文件,哪些过程有文件但不完善,哪些过程没有文件规定但实际需要。

3、根据差距编制质量管理体系建立计划。其中包括:建立文件化质量管理体系各步骤的负责人,目标要求,完成时间;文件编制计划要确定编制的负责人、内容、时间;质量管理体系文件宣贯计划要规定宣贯时间和参与的规模;明确质量管理体系运行后内审时间,以及改进的时间;明确对质量管理体系管理评审时间;必要时制订建立质量管理体系过程的奖罚规则。

4、编制质量管理体系文件,发布文件和有效文件清单。在编制质量管理体系文件中一定要充分吸收和利用原有的质量管理文件中适合的部分,一定要根据企业自身的运行特点和文化习惯来进行,切忌照搬照抄其它企业的质量管理体系文件。

5、组织相关人员对质量管理体系文件进行宣贯,并考核,使有关人员掌握质量管理体系要求。

6、运行质量管理体系文件,在运行过程中对发现问题及时分析、改进。

7、在运行一段时间,最少三个月,进行一次内审,评估质量管理体系的运行情况,对不适宜的地方进行修订和改进。

8、按策划的时间进行管理评审,评估质量管理体系的适宜性、充分性、有效性。

9、在建立整个文件化质量管理体系过程中应对相关活动的结果进行考核,必要时进行奖罚,以有力的推动文件化质量管理体系的建立。

10、按以上步骤就基本上建立了文件化的质量管理体系,并可以申请ISO9001认证。

11、在建立文件化质量管理体系过程中也可以请咨询老师帮助建立,但一定要培养企业自己懂质量管理体系要求的人员,也一定要根据企业自身特点和文化习惯来审视咨询老师的方案,使之适合企业的特点和文化。

如何做好以质量管理为中心的管理.ppt

第一,树立品质是企业的命脉意识

要全员认识到:产品的品质不好,产品就没有市场,产品没有市场,企业就失去了利润来源,时间长了,企业就会倒闭,随之而来的就是员工失业。当然对于公司来说,即使产品市场良好,但也要“居安思危”,把产品品质做得更好,营造更好的企业口碑。俗话说:“你若盛开,清风自来”。

第二,树立品质的客户意识

一切以客户为中心,把自己看成客户,把自己看成是下一道工序的操作者,把自己看成是产品的消费者。这样,在工作当中就会自觉地把工作做好,大家都把工作做好了,产品的品质才会有保证,如果在工作中偷工减料,危害的将是自己的切身利益。

第三,树立品质的预防意识

“产品的品质是生产出来的、设计出来,不是靠检验出来的,第一时间就要把事情做好。”这不是一句口号,这很好地体现了产品质量的预防性,如果的品质控制不从源头开始,将很难控制产品的质量。

即使生产中投入大量的检验人力去把关,生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品,产品的成本将大大提高。况且有些产品的质量问题可能无法从后道工序发现并弥补,这更要求我们在第一时间把事情做好,预防品质问题的发生。

第四,树立品质的程序意识

品质管理是全过程、全公司的,而各个过程之间,全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的,要求全体品质管理人员、操作人员严格按程序做,如果不按程序工作出错的机会就会增多,产品的质量也就无法保证。

第五,树立品质的责任意识

质量问题有80%出于管理层,而只有20%的问题起源于员工,也就是说,管理者可控缺陷约占80%,操作者可控缺陷一般小于20%。在管理者完善管理水平的同时,还必须要使操作者明白如下四点:

A.操作者知道他怎么做和为什么要这样做;

B.操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求;

C.操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果;

D.操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。

如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生,则认为是操作者可控的缺陷;如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障,那就是管理人员的责任。只有了解品质问题的责任,才能有的放矢地去改善问题将品质提高。

第六,树立品质的持续发送意识

品质没有最好,只有更好;品质改善是一个持续的、不断完善的过程,它遵循PDCA模式,PDCA模式可简述如下:

P—计划:根据产品的要求,制定改善计划;

D—实施:实施计划;

C—检查:根据产品要求,对过程和产品进行检验;

A—处置:采取措施,以持续改进产品品质。

只有这样,我们的产品质量才会不断上升,也只有这样不断地提高质量及创新,才会不断地取胜于市场。

第七,树立品质的成本意识(即品质标准意识)

保证品质,追求利润是企业永远的目标。企业要发展,不得不注重生产的成本,然而成本与品质息息相关,品质做得好,可以将产品的成本降到最低,如果产品的质量不好,经常遭到客户退货投诉,那么他的成本将会居高不下,甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因:并不是因为没有客源、没有订单,而是因企业内部管理得不好,成本降不下来而无法参与市场竞争,企业应该引以为戒。

但品质也不是越严对企业越有利。相反,过分地提高产品品质将造成品质过剩,也同样提高生产成本。所以我们在生产时,要求各工序和环节严格按客户标准要求去做,这样我们才会最大限度地降低成本,提高市场竞争优势。

第八,树立品质的教育意识

伴随时代的发展,品质管理观念也在不断地更新,需要学习。二十一世纪成功的企业将属于那些学习成长型企业,加强内部培训,提高全员工作创新能力,将会使企业欣欣向荣,日新月异。所以说,“品质始于教育,终于教育。”事实证明,那些成功的企业正是按照“产品是生产出来的”理念严格进行产品生产的,他们严把产品生产的每一个环节,保证每一个环节的质量不出差错,一环紧扣一环,这样生产出来的产品才是合格的好产品,才经得起市场的检验。

细节决定成败,态度决定一切,只有树立超强的品质意识,在质量上精益求精,孜孜不倦执着追求,才能把品质做好,才能把品质提升到一个新的高度,才能走的更高、更远。

质量体系管理工作总结ppt

六西格玛(Six Sigma)

六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(∑,σ)指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。 它是一个衡量业务流程能力的标准,它是一套业务流程不断优化的方法,它是一种卓越的管理哲学.

六西格玛的由来

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六西格玛(Six Sigma)是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。

什么是6σ质量管理方法

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6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。

★界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前,需要辨析并绘制出流程。

★测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据,了解现有质量水平。

★分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。

★改进:运用项目管理和其他笄管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。

★控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。

六西格码质量管理方法对企业管理的作用

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6西格码质量管理对经营业绩的改善

在企业内部,规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的,这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理人员们,黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式。

经营业绩的改善包括:

①市场占有率的增加

②顾客回头率的提高

③成本降低

④周期降低

⑤缺陷率降低

⑥产品/服务开发加快

⑦企业文化改变

六西格码管理对企业文化建设的作用

6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步,从而创造出良好的企业质量文化,保证了6西格码质量战略的成功。

西格码质量管理方法的流程

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6西格码模式是一种自上而下的革新方法,它由企业最高管理者领导并驱动,由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。

DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划:

①6西格玛产品与服务实现过程改进。

②6西格玛业务流程改进。

③6西格玛产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用,强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变"我一直都这样做,而且做得很好"的惯性思维。也许你确实已经做得很好,但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元,每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元,一年以300天计,企业一年将节约3千万美元。通过实施模式,企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。 典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心,它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。 6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙,在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上,你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人"。今天,越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列,也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。

西格玛水平

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6个西格玛=3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理,强大的竞争力和忠诚的客户

5个西格玛=230失误/百万机会-优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户

4个西格玛=6,210失误/百万机会-意味着较好的管理和运营能力,满意的客户

3个西格玛=66,800失误/百万机会-意味着平平常常的管理,缺乏竞争力

2个西格玛=308,000失误/百万机会-意味着企业资源每天都有三分之一的浪费

1个西格玛=690,000失误/百万机会-每天有三分之二的事情做错的企业无法生存

6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。

一项调查表明,传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显,波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司,其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解,需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践,它注重质量的经济性,当我们投资改进有缺陷的过程,原先质量低下时的高成本下降,上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样,它又会促进顾客对其产品的购买,从而带来收入的增加。

因此,6SIGMA管理的核心特征是:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。

与六西格玛相关的教材

六西格玛与竞争战略 课程简介

六西格玛管理的起源及概述

六西格玛管理作为一种全新的管理模式,充分体现着量化科学管理的思想理念。在中国推广六西格玛,对众多企业来说,传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。所以,企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。

六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于 1987年首创,作为全面满足客户需求的关键经营战略,经过十多年的发展,逐渐被众多一流公司采用。

20世纪80年代到90年代初期,摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。1987年,当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法,就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯.高尔文的支持下,六西格玛方法在公司范围内得到推广。

实施六西格玛方法仅仅两年,摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年,销售额增长5倍,利润平均每年增长20%;带来的节约额累计达140亿美元;股票价格平均每年上涨21.3%。

希腊字母σ(音SIGMA,大写为∑)是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。六西格玛(SIX SIGMA)质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷,即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入,并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施,以实现减少偏差,提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。

六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标,这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就,也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。例如,在顾客支持和产品派送上,对顾客需求的更好理解和对评估体系的改进,使我们能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。

讲师介绍:何晓群

现为中国人民大学应用统计研究中心(国家级研究基地)研究员,中国人民大学统计学院教授,中国人民大学6 Sigma质量管理研究中心主任,摩托罗拉和美国六西格玛国际学院认证讲师,中国现场统计研究会(国家一级学会)常务理事,副秘书长。国家税务总局特邀监察员。

曾给多所大学MBA主讲 “工商管理基础”、“管理统计学”“顾客满意度培养和评估”“管理创新理念”等课程。