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绩效管理培训课件
李见明：绩效管理内训课件
绩效管理内训课程大纲：
导言：绩效管理的三大难题
第一单元 企业发展与绩效管理
有与无在财务状况方面的差异
绩效与绩效管理
绩效管理的目的
实施绩效管理的意义
为什么人们回避绩效管理?
绩效考核与绩效管理的区别
现存绩效管理的八大误区
第二单元 影响绩效的因素
影响员工绩效的因素
因素一：企业目标
因素二：企业组织
因素三：工作流程
因素四：工作职责
因素五：工作能力
因素六：工作态度
因素七:企业核心价值观
第三单元 绩效管理体系与程序
绩效管理体系设计理念
成功的绩效管理体系模式
绩效管理流程一：目标共识
绩效管理流程二：明确个人角色
绩效管理流程三：反馈与指导
绩效管理流程四：年中/年末评估
动态绩效管理流程
绩效管理循环
绩效管理体系中角色的分配
绩效评估与管理成功的关键
第四单元 经营目标分解
企业战略管理框架
构造平衡计分卡
平衡计分卡——目标和指标
财务方面
客户方面
内部流程方面
企业能力方面
平衡计分卡的思考路径
第五单元 关键绩效指标体系构建
指标:实施战略与回报的关键
绩效指标设定的基本原则
关键绩效指标的类型
建立KPI的依据
深入探讨职位职责KPI制定
考核指标的可操作性
第六单元 绩效标准与指标权重
绩效指标与绩效标准的差异
衡量标准
衡量标准-注意事项
基本标准——最关键
卓越标准
谁来制定标准
权重——为什么要使用权重
权重——具体方法是什么
第七单元 绩效计划
什么是绩效计划
绩效合约的目的
绩效合约的关键：绩效目标
不同层次的绩效目标
定量目标与定性目标的关联性
如何设定绩效目标
制定“聪明的”目标
练习：哪些是“聪明” 目标?
绩效目标与发展目标
为什么要制定发展目标
制定发展目标的程序
有关发展计划的建议
角色扮演
第八单元 组织实施
考评方式、频率
管理者在绩效实施阶段的工作
关键：日常的反馈与指导
反馈的类型
提供具体的反馈的方法
积极聆听
指导程序的五个步骤
角色扮演
第九单元 绩效考核与反馈面谈
组建考评机构，确定主考人员
考核客观性：定性与定量评估
公平性：业绩评估结果分布
对绩效表现进行跟踪
绩效打分
打分注意事项
为什么打分不一致?
误差
评估打分过程中的常见问题
绩效管理的点睛之笔：结果反馈
与员工讨论反馈
与不同种类员工沟通的要点
第十单元 绩效结果的应用与改进
绩效结果的比较分析
绩效结果应用的三种模式
业绩、能力、态度在绩效考评中的意义
制定绩效改进计划的程序
目标偏差分析——鱼骨刺法
确定绩效改进的方法
绩效改进
如何有效推进绩效管理.ppt
评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！ 评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。” 绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝------ New Sun Management Consultant Co.,Ltd New Sun Management Consultant Co.,Ltd 公司层面可能存在的问题 人力资源部可能存在的问题 直线经理可能存在的问题 员工可能存在的问题 绩效考核方式可能存在的问题 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 一个重要的原因是企业没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成了绩效管理。 事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 员工的表现为什么不尽人意？ New Sun Management Consultant Co.,Ltd 如何设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里？ 这就需要做预防性管理。 预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 提 高 工 作 绩 效 作 出 正 确 的 雇 佣 决 策 降 低 员 工 流 失 率 促进员工成长与发展 做 好 人 力 资 源 规 划 改 善 上 级 与 员 工 沟 通 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 一个标准的绩效管理流程图 行动发展 绩效目标 岗位设计 绩效评估 管理绩效 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 第二讲 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。 绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 常见绩效表示法 绩效派生的含义 绩效因素 具体表现 应用环境 帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素 个人品性 积极性、价值观、主动性 促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效 个人有益能力 爱动脑筋、人际关系 行为过程 按规则制度办事 管理机制 激励、互助 工作环境 让工作者心情舒畅 时间 工作效率、按时完成 标准 达到点位 方向 策略、路线、规划 指令 定目标、工作方法 计划 时间表、措施、检察点 工作场所 5S New Sun Management Consultant Co.,Ltd 部门绩效 个人绩效 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩 绩 管 理 绩 绩 考 评 New Sun Management Consultant Co.,Ltd （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 （3）绩效管理二十四字真经 以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱； 以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板； New Sun Management Consultant Co.,Ltd （1）绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。 （2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。 （3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效管理 绩效考评 ·一个完整的管理过程 ·管理过程中的局部环节和手段 ·侧重于信息沟通与绩效提高 ·侧重于判断和评估 ·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期 ·事先的沟通与承诺 ·事后的评估 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 十八般武艺 选择绩效管理工具（一） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、排序法 2、平行比较法 3、硬性分布法 4、尺度评价法 5、行为观察量表法 6、关键事件法 7、360度考核法 8、目标管理法（MBO） 9、关键业绩指标法（KPI） 10、平衡计分卡（BSC） 1、排序法 2、平行比较法 3、硬性分布法 4、尺度评价法 5、行为观察量表法 6、关键事件法 7、360度考核法 8、目标管理法（MBO） 9、关键业绩指标法（KPI） 10、平衡计分卡（BSC） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效目标管理 定义 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 ◆1954年 比德·得鲁克 《管理的实践》 提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”； ◆1960年 道格拉斯·麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标； ◆1961年 乔治·奥迪奥恩 《管理目标的制定》 提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” New Sun Management Consultant Co.,Ltd （1）设定目标 （2）执行计划 （3）检查 （4）自我调节 （5）评价(考核） 结合此流程，你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤？将导致什么后果？ New Sun Management Consultant Co.,Ltd 目标管理中的目标有独特意义 1、这个目标必须是上下级员工一致认同的 2、这个目标必须符合SMART原则 3、目标最好有个人努力的成分 4、目标最好存在于一项完整的工作中 5、目标越少越好 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 上司 程序 部下 建议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 交流 促动因素 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、整体绩效取决于系统最短的那块板 2、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效 3、随着环境时间的不同，短板也在时刻发生变化 4、注意别让新的短板无法解决 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、分析现状 2、确定目标 3、找出制约因素 4、寻求解决办法 5、预测办法实施后的变化 6、对变化进行分析 7、选择合适的方案 8、实施方案 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 第四讲 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd KPI 1 SMART原则 S——Specific（明确、具体） M——Measurable（可量化） A——Attainable（现实的） R——Realistic（可达成的） T——Time—bound(有时间限制） New Sun Management Consultant Co.,Ltd KPI 2 FEW原则 F——Focus on Main Area(指标集中在主要方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除之外。一般不要超6条） E——Employee Join In(必须有员工参与，双 向的） W——Weight Trade(不同指标之间，应该有不同权重） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色 2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础 1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色 2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 主要业绩指标 奖赏 不奖 不罚 区域 惩罚 基础指标 基础指标管理 措施要求不断 进步， 不能垫底 优秀线 基本要求线 基础指标处罚区 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 战略 战略 BSC BSC 差距分析 差距分析 业务计划 业务计划 个人计划 个人计划 报酬 报酬 程序活动评量 组织绩效的新渠道 反馈 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 战略性的平衡记分卡 战略性的平衡记分卡 战略与设想 内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 远景和策略 财务 目标 评价指标 为了使财务 资本报酬率 活动成功， 收入增加率 我们应该如 现金流 何向股东展 示 学习和成长 目标 评价指标 我们将如何保 员工满意度 持我们的改革 员工稳定性 和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序 内部经营过程 目标 评价指标 为了我们的股 新产品开发 东和客户满意， 交货期 我们应该怎样 投标成功 内部经营 次品率 时间 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 第五讲 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 考核结果不应停留在纸面上 合理的绩效目标 明确的绩效标准 绩效辅导和客观绩效记录 员工绩效改进和技能发展 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效反馈 目标导向 及时、持续 具体相关 富有成效 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 4 观察与反馈 寻找问题与原因 教导分析 改善计划 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现，不要攻击性格，要有特指，这是给别人反馈要注意的，也是很难做的。 反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指 New Sun Management Consultant Co.,Ltd “ 图 1 3 － 1 汉堡原理示意图 汉堡原理（ H a m b u r g e r A p p r o a c h ） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束 New Sun Management Consultant Co.,Ltd BEST Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效考评中常见的十大误区 像 我 晕 轮 较 应 政 治 压 力 宽厚 性与 严厉 性误 差 马 太 效 应 盲 点 近 期 行 为 偏 见 从 众 心 理 趋 中 趋 势 个 人 偏 见 定 势 New Sun Management Consultant Co.,Ltd New Sun Management Consultant Co.,Ltd 周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。 周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！ New Sun Management Consultant Co.,Ltd New Sun Management Consultant Co.,Ltd 在组织层级内综合所有员工排序，员工虽然知道每个月的考核成绩，但不会知道这样的成绩能够排到什么样的位置上！就可以将重点从关注考核分数转移到关注绩效本身 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的 一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 4、 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
高分悬赏啦！！！普通员工绩效管理培训的PPT
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余世维精英论坛演讲实录(5115) 余世维在中国人寿的讲座最新版本-《成功经理人》讲座实录(1392)
13家著名公司员工手册(1331) 亚洲XX纸业集团--全套薪资与福利手册(1104)
余世维先生的讲座整理稿-成功经理人(1091) 赢在执行(ppt166)(1050)
2004最新MBA实战企业管理(925) 财务管理实务知识讲座(916)
沃尔玛经营管理理念全集(903) 六西格玛技术实施工具——利用图表流程详细介绍了操作方法，易懂易学！(829)
智能达促销策划文件--整体营销策划(612) 培训课堂游戏实战精选(ppt44)(594)
4R业务管理系统方案操作模板——职位说明书(570) 6西格玛工具(559)
咨询顾问自学手册(558) 中国富豪第一桶金挖掘的九大方式(555)
企业管理制度范例（doc32）(535) 海尔内部培训资料（多个文档）(508)
ERP中的成本管理图文详解(500) 年度工作计划-总结报告模板(457)
广安门医院绩效考核(455) 送礼的艺术(429)
员工服务礼仪及行为规范培训(420) 管理学小游戏(doc28)(417)
有限公司管理手册及制度(doc11)(412) 人力资源管理表格(doc55)(412)
薪资福利工具表单1(15个htm+1doc)--现代企业薪资福利设计与操作工具表单(411) 万科的管理制度(电子书)(407)
企业管理--公司的管理制度(394) 训练游戏集锦(doc28)(388)
激励(ppt44)(380) 人事行政管理制度(370)
某大公司的完整《企业管理制度》文本-完整版(365) 四个大型活动策划方案(363)
综合办公室工作流程手册(doc16)(361) 青岛××公司管理制度(doc39)(357)
联想-员工行为规范手册(doc12)(355) 年度生产计划的制定. 年度计划(352)
比较完备的培训计划（xls）年度培训计划表(352) 商务礼仪--现代企业文书写作(351)
生产制造业日常管理表格(多个exe.doc)(348) 7天学会时间管理(346)
训练讲师的26个训练课程(ppt46)(338) 30分钟决定你的职业---进入一流公司的面试经(334)
公司综合诊断自我分析表(doc4)(329) KMPG 清华紫光战略改进与实施项目诊断报告(328)
员工培训制度(5个doc)(327) XX集团DZ公司2001年度经营目标责任书（DOC 6）(326)
电话礼仪(ppt15)(325) 销售员培训资料(PPT 33)(316)
员工的礼仪培训(doc17)(313) 员工培训及技能提高(ppt12)(313)
KPMG全套内部培训教程1(313) 市场营销战略全套分析模型(307)
美迪制衣下属公司2004年度经营目标责任书(doc4)(303) ***企业策划全案(303)
建筑企业管理制度及员工手册(4个doc)(302) 仓储管理制度(15个doc)(301)
文档管理(301) 质量管理-FMEA教程(297)
实用培训方法与技巧(296) 经营计划和预算模板(295)
绩效考核范文（11个doc）(294) ××内部制度作业规范(294)
培训秘诀(doc37)(289) 内部培训教材(289)
职业培训师演讲素材-耐人寻味的50个好故事(doc26)(286) 员工培训范文（4个doc）(286)
有效降低办公费用管理规定(285) 不良品质管理方法(283)
职业经理人的58项管理工具(280) 培训课程 – 图表绘制(278)
服务礼仪(277) 广东金科集团有限公司主要业务流程规范手册(doc20)(274)
余世维讲稿--提升执行力(273) 生产一线班组长培训(多个文件)(272)
8020法则(ppt 41)如何成为成功人士(272) 专业白领形象及商务礼仪(271)
成功的项目管理(270) 设备管理制度--设备的经济管理(269)
SPC培训教程(267) 管理沟通与商务礼仪(ppt25)(266)
库存量管理制度(266) 如何进行一场完美培训(ppt36)(265)
礼仪篇(新进员工培训)(265) A公司H区域2002年度营销计划(ppt25)(263)
宏智科技员工绩效管理制度(263) 心态培训- 失落的一角图片讲义(ppt44)(262)
六十八个经典小故事--送给赫尔辛基经济学院EMBA全体学员(doc37)(262) 分析力游戏(多个htm)(259)
公司职员礼仪守则(3个doc)(258) 余世维《如何成为成功的职业经理人》绝对完整版(258)
办公设备管理规定(doc12)(255) 新员工安全基础教育(ppt45)(255)
企业管理表格品质管理G表格(254) 原辅材料进货检验程序(253)
社交礼仪(ppt22)(252) 金正昆商务礼仪讲座(252)
丰田管理系统(252) 台湾著名企业家叫你如何开会(252)
强者风采——现代商用礼仪(251) 怎么做提案(ppt31)(250)
如何塑造主管魅力讲师手册(250) 工程常用表格(250)
管理者的EQ （余世维讲座文字整理版）(doc36)(248) 实用培训法-策略与技巧(ppt20)(248)
谈话的力量：谈话技巧助你成功(doc35)(248) 全面预算管理(248)
时间管理培训(doc 57)时间管理的方法和技巧!(248) 实用培训技巧与方法(ppt19)(246)
仓库管理制度总则(doc14)(246) 漓泉销售人员手册(doc46)(245)
哈佛模式培训管理.exe(244) 新产品开发流程(244)
联想集团的行为规范(243) MBA18个经典培训故事(240)
接待礼仪(240) 成本资料汇编(240)
如何跟不同性格的人沟通(doc46)(238) 联想员工职业操守准则(238)
仓储管理标准化操作手册(doc5)(237) 陈安之专栏(237)
企业培训管理方案(doc11)(236) 深圳市比亚迪实业有限公司管理类制度(doc15)(236)
中国企业赚取利润的秘密(doc 14)(236) 年度绩效考核方案（4个doc，1个xls）(236)
与成功有约(ppt 56)——全面造就自己(236) 商务礼仪与企业形象(ppt16)(235)
慧聪商务礼仪培训(235) 乐百氏北京分公司行政管理制度(doc45)(234)
标准工时推广及效率分析实施报告(234) 高级营销经理培训手册(234)
项目管理培训讲义(ppt、doc多个)(233) 仓库管理控制程序(doc12)(232)
销售管理手册(232) 培训的基本架构(ppt32)(231)
职业培训师如何组织企业培训(doc20)(231) 企业如何制定和实施培训计划(ppt41)(230)
趣味心理训练(ppt33)(229) ××贸易公司的管理表格(229)
TOC高级生产管理培训(ppt26)(227) 经营目标管理暨经营指标-KPI (doc 19) 完整的管理指标!(227)
销售人员仪容(227) 某公司的全套流程及管理制度(几十个doc)重磅!强力推荐(227)
质检手册(多个doc、xls）质量检验者必看！(227) 采购管理(227)
北京××广告公司2005年业务发展构想与操作实务建议书(226) 高级管理顾问培训教材(ppt33)(226)
生产管理学--设备管理(ppt 28)(226) 北京麦当劳公司管理人员手册(226)
性格解析(pdf282)(225) 会议宝典（doc 17）--展览礼仪企划(225)
巧妙应答技巧(ppt26)(225) 中远集团综合管理手册(225)
双休日赚钱金钥匙(225) 职业生涯规划-选对池塘钓大鱼(225)
物料分析控制(225) 生产管理学习(224)
重量级《胡雪岩》全本(电子书)(223) 哈佛MBA案例教程下(pdf252)(223)
水煮西游记(ppt149)(223) 口语表达技巧(doc18)(223)
房地产类策划案集锦(223) 安全生产专题培训(223)
设备管制程序(222) 岗位员工绩效考核手册(222)
6SIGMA 培训(222) 顾客服务数字礼仪(221)
某知名咨询公司全套内部培训教程(221) 可口可乐茶饮料策划案例(221)
XX公司礼仪礼节手册(221) 九种性格：如何跟不同型格的人沟通(doc28)(220)
主管学全书(上)(doc61)(220) 总裁的6大学习(220)
麦肯创意资料（完整版）(doc8)(219) 企业管理表格品质管理A纵表格(219)
MBA管理沟通（多个ppt）管理者必看！(219) ××公司管理基本法(219)
工作量认定管理办法(doc14)(218) 提案技巧训练(ppt22)(218)
领班如何做好生产线之管理工作(doc16)(218) 超级富豪巅峰成功学培训课程笔记摘要(218)
销售员的素质(ppt 46)--说服技巧(218) 采购管理规范知识(218)
哈佛MBA案例教程上(pdf211)(217) 主管的理念和角色(217)
员工训练与开发(216) 某公司05年度绩效考核实施方案(doc13)(215)
蒙牛集团员工修养（细则）(doc13)(215) 现代办公程序与规范(ppt82)(215)
怎样做演讲(215) 项目管理知识培训(215)
海尔企业文化手册(215) 人在职场之沟通技巧(ppt38)(214)
某服饰公司年营销政策(doc12)(214) 创造性思维(PPT 40)(214)
如何与陌生人交谈(214) 成功致富全书(214)
趣味心理图集(ppt33)(213) 老板是怎样炼成的---中国创业者易犯的35个错误(213)
酒店服务意识培训(213) 采购流程规范(doc4)(212)
设备规程(212) 公司运作制度(pdf18)(211)
IBM公司员工培训模式(doc15)(211) 主管学全书(下)(doc108)(211)
经理人之《独孤九式》(211) 作业分析表(211)
管理学电子书(210) 采购谈判技巧(ppt12)(210)
KPMG全套内部培训教程5(210) 某大型集团薪酬机密资料(210)
关于房地产方面的资料--房产全程策划解码(210) 推销人员营销培训讲义：无敌推销术1(210)
职业经理成功手册--成功人士的杰出表现(210) 会议管理办法(ppt14)(209)
品管常用表格(209) 开会的艺术(ppt14)(208)
提高语言表达的十大技巧(pdf92)(208) “成功学”系列培训(ppt80)(208)
超级成功培训(208) 采购管理实务(208)
性格与成功(208) 自我管理训练(ppt40)(207)
成就李嘉诚一生八种能力(207) 《35岁以前成功的12条黄金法则》(207)
管理咨询方法和工具(207) 老板是怎样炼成的--创业者必备的十大素质(206)
培训工具全书(pdf26)(205) 自己当老板之创业指南电子书(205)
思维培训案例(PPT10)(205) 团队建设打包资料(205)
怎么提高销售执行力(ppt 66)——销售经理培训资料(205) 老板是怎样炼成的---成功创业的商业法则与实战案例(204)
供应商选择与评估(204) hr人力资源管理工具——考核激励类(52个doc)隆重推荐!!(204)
财务分析模板(204) 成为优秀培训师的十个标准(doc12)(203)
高效沟通技巧(ppt32)(203) 咨询访谈提纲(203)
福特 QS9000各种检查表(203) 中层管理培训资料(7个doc)(202)
班组长、工段长培训讲义(ppt19)(202) 诸葛亮的十堂哲学课(电子书)(202)
人格、态度与价值观(ppt23)(202) 生产管理学--生产过程选择及工艺流程设计(ppt 16)(202)
沟通与激励技巧(202) 公关交际礼仪(202)
行政人员的沟通技巧(ppt54)(201) 卓越工作方法(201)
参考资料：;id=10
如何成就优秀管理者.ppt
作为一个优秀的管理者，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：
(1)角色定位能力——认清自我价值，清晰职业定位;
(2)目标管理能力——把握处世原则，明确奋斗目标;
(3)时间管理能力——学会管理时间，做到关键掌控;
(4)高效沟通能力——掌握沟通技巧，实现左右逢源;
(5)情商管理能力——提升情绪智商，和谐人际关系;
(6)生涯管理能力——理清职业路径，强化生涯管理;
(7)人脉经营能力——经营人脉资源，达到贵人多助;
(8)健康管理能力——促进健康和谐，保持旺盛精力;
(9)学习创新能力——不断学习创新，持续发展进步。
一般而言，优秀的管理者的领导能力可以从以下九个方面来进行提升和训练：
(1)领导能力——掌握领导技巧，提升领导魅力;
(2)决策能力——学会科学决策，避免重大失误;
(3)绩效管理能力——重视目标执行，提高团队绩效;
(4)激励下属能力——运用激励技巧，点燃下属激情;
(5)教练下属能力——教练培训下属，提升下属能力;
(6)授权能力——善于授权放权，修炼无为而治;
(7)团队学习创新能力——不断学习创新，保持团队活力;
(8)员工管理能力——体认员工需求，体验快乐管理;
(9)团队组织能力——学会团队协调，促进团结凝聚。
如何打造高绩效团队ppt
如何打造高效团队
一、理论篇：
“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。”一棵健康高大的树木，一定是从茂密的森林中生长出来，这棵树如果离开这片森林，风一吹来势必折枝散叶。在现今社会中没有一个人单靠自己就能顶天立地。企业竞争不是个人赛，而是团体赛。但是在一个组织里，大家由于心态、观念、能力的不一致，难以高效地完成组织目标，正所谓“百姓百心”，很多工作进展缓慢，领导者和管理者往往不知道员工究竟是“不会做”还是“不愿做”，还是由于资源缺乏而“不能做”，从而很难让员工凝成一股绳，高效地完成组织目标？
管理者由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。管理者希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。管理学大师彼得.杜拉克强调，企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队尤其显得重要。
高效团队的特点
那么，高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有以下特点：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。
设计高效团队
在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好象无从下手。通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的5H1H方法来建设高效团队。
高效团队建设中的5W1H是：who（我们是谁）、where（我们在哪里）、what(我们成为什么)、when（我们什么时候行动）、how（我们怎样行动）、why（我们为什么）。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。
我们是谁（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
我们在哪里（where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
我们成为什么（what）？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
我们什么时候采取行动（when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
我们怎样行动（how）？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
我们为什么（why）？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
考核团队的几项标准
1、组织学习的重要性
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
2、执行力
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。
另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
3、创新力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。
其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
4、团队分工与合作
企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
建设高效项目团队的举措
1、增强领导才能
增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
2、充分发挥领导的沟通和协调作用
首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。
再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。
3、充分发挥领导的激励作用
在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
4、灵活授权，及时决策
随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。
首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。
其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。
再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。
5、充分发挥团队凝聚力
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。
团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。
二、实践讨论篇
如何才能打造一支卓越的销售团队？本期的管理沙龙，三位主讲嘉宾分别从如何管理销售团队、管理者如何提高自身素质、如何激励销售团队等三个不同角度与现场500多位听众分享了自己精彩的实战经验。
在成为一个出色营销经理人的历程中，如何管理好销售队伍是所有销售经理都必须面对的问题，也是所有销售经理个人职业能力的一个重要的衡量指标，它将对于销售经理们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。
三个故事带来三个启迪
对销售团队究竟应该管理还是领导？对于这个引发不少争议的问题，来自马来西亚的陈嘉虎首先给大家讲了三个故事：口渴的青蛙迫不及待跳进井中喝水；挂在摇摇欲坠的树枝上的人开心地吃着树上蜂巢上的蜜；推磨的驴子虽可自由但仍不停地围着树打转。陈嘉虎说，这三个故事实质上代表了目前团队领导者所存在的三个特质———短视、安于短暂的舒适以及遵循旧习惯。正是因为这三个因素的存在，妨碍了我们的探险、创造及成长，而一旦停止探险、创造及成长，我们将开始退化。
要塑造一支顶尖的团队，作为领导者，必须具备卓越的远见、不安于现状以及破除成规三种素质，这是非常重要的。陈嘉虎说，“在销售界有这样一种说法：当你抓住同样的东西，却期望着它出不同的结果，你是一个疯子。你必须不停地破除成规，具有远见。”因此，带领团队应该以领导为主，管理为辅，这种管理理念在销售团队中更为显著。
营销员心情决定业绩“行情”
在销售管理中，人是销售的核心力量，因此必须以人为本。陈嘉虎说，决定销售业绩的，很多时候往往“不在于行情，而是心情”，因为经营的人与对象都是以人为主，和人打交道，情绪的因素往往占了很大分量，时常变幻莫测，不能以常规来处理。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。
从团队的组织结构来说，陈嘉虎将其分为三种结构类型：完全受控的组织、半受控的组织和不受控的组织。保险代理、直销等行业属于不受控的组织，这种组织结构的特性是：每个人为自己的目标努力，每一位上司都竭尽所能去赢取控制权，员工若觉得命令符合个人利益，便会服从。
在每个销售团队中，都是以业绩论成败的。“优秀的销售人员一般上都是较随性豪迈的！”，“在这种本质下，强加管理只有一种结果———惨败，甚至可能是两败俱伤的。”
陈氏营销管理方程式
陈嘉虎建议领导者按照以下议程式进行管理：（知识 心态 技巧 习惯）×士气。“俗话说，天时不如地利，地利不如人和。这里人和即是指士气。三国刘备什么优势都没有，最后却能三分天下，靠的就是‘得人心者得天下’。”因此，领导者必须多用心聆听下属意见，与下属多沟通，明白其所需，并作出调配。
陈嘉虎认为，成功的管理模式必须具备“三共”（共同的愿景、价值观、语言）、三P（purpose目的、people人事、process程序）和三公（公平、公开和公正）。
企业文化与团队衰荣互为因果，想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。只有上下员工具备了共同的愿望、价值观和语言，才能塑造一种独特的企业文化。员工能融合个人的目的于公司的愿景中；淋漓尽致地发挥个人潜能，使团队精神得到提升。而领导者则必须以身作则，保持良好的品德，并和员工保持有效而良好的沟通，使得上情能够顺利下达，下情能够上达，确保团队保持旺盛的斗志和进取心。
陈嘉虎说，要做一个优秀的团队领导者，必须时时提醒自己：“要很客观地对待新的概念、对待另外一个人、对待自己。”