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如何制定作业观察计划.ppt
一. 目的 为了保障订单交期的按时完成及明确各部门在订单执行过程中的职责，将订单执行过程流程化、制度化、简单化，从而提高订单交期的达成率，满足客户需求。 二. 适用范围 适用于产品合同评审后到产品出货的整个过程管理，包括订单执行过程中的各相关部门的相关职责活动，及各经营单位、物流科、生产科、品质科、工程科在产品交付过程中的活动。 三. 职责 三.一 销售科：作为客户订单执行的窗口，负责事业部内部的运作协调，组织客户要求的识别与确认、订单确认、评审、内部订单录入、订单信息传递、交货计划拟定及相关订单与生产出货的异常协调处理。 三.二 各经营单位研发部门：负责建立并维护BOM的准确性、控制与维护设计更改资料，并协助工程科分析处理产品在生产中的有关设计与性能方面的异常。 三.三 物流科： 三.三.一销售助理、计划人员：负责作为事业部订单执行的窗口，直接对销售科所有订单执行负责。负责制造系统内部的运作协调，协调制造系统（含以外）的一切可以支援订单完成的资源；负责订单生产计划、交货计划的制定，生产计划异常的协调解决，综合生产进度的跟进与掌控，各类异常情况的协调处理与反馈、订单出货跟进与分析统计。 三.三.二 物控/采购人员：所有物料的调配和管控以及订单生产物料的准时采购、交期回复、采购材料异常的主导处理，包括生产过程中发现的异常物料处理。 三.三.三 仓管员：负责库存的分类、安全存量管理、物料的清点处理，材料及（半）成品收发存、搬运、出货数据处理等工作。 三.四 工程科：负责新产品试产及鉴定，订单执行过程中各项技术、工艺性异常的分析与主导处理；以及负责生产设备的准备和维护保养、工装夹具的制作。 三.5 品质科：负责来料检验、控制，订单执行过程中的品质检验与控制及品质异常的分析与主导处理。 三.陆 生产科：负责订单生产计划的执行，生产异常的及时反馈与解决，制程品质、产能控制，保证生产与出货计划的顺利完成。 三.漆信息管理部门：负责维护中国络系统、SAP、KOA系统的正常运行，进行中国络的效率管理、技术更新、开发、流程优化、界面优化、查询系统的优化，定期进行中国络效率、故障分析、数据库兼容性、中国络安全保密性方面的评估和改进。 四. 内容 四.一 合同评审的传递 四.一.一 销售助理接到销售工程师传递的客户订单或客户计划后，需在每天下午一吧：00前完成SAP系统录入和KOA合同评审流程提交，并督促审批过程。合同审批按《合同评审控制程序》操作。所有订单批量（一00K以下含）必须要有需求出货日期、所有大批量订单（一00K以上）必须要有分批次的需求出货日期 ，以利物料和生产分批安排和控制，客供料必须在计划排产前二天知会计划。每周五合同评审通知到计划员在一漆：00后的，下单时间视为下周一，每周一至周四合同评审录入SAP的时间在一5：00后的，视为第二天下单 ，非经理特批计划员不得手工建单。紧中国订单需增加采购主管审批节点。 四.一.二 计划员接到KOA合同评审时根据IE的标准工时先行评估产能，下班前完成计划订单的转换工作，采购人员在收到物料需求计划后四H内完成采购订单的下发工作。如有物料交期异常的，及时与物控以及计划员协调处理。 四.二 物料交期规则 四.二.一 物控/采购人员担当接到物料需求计划后需在一周内完成相应的采购与物料交货任务（例如：销售科在一月一5日下合同评审，采购应在一月二二日一漆：00前把原材料跟催到库），具体交货期以生产计划排产时间为依据；设计变更时，订单物料交期重新计算；售后订单不算在此交期内，以采购供应科回复为准。回复材料交期必须以邮件回复。 四.二.二 物控员在每天上午一0：00前发出《工单欠料表》给物流科和生产科。采购根据《工单欠料表》及《生产计划表》，主动跟进所缺物料的时间。如三天内的生产计划变更时，则计划员提供调整后的物料需求计划给物控和采购人员进行确认，以确保生产计划顺利执行。 四.二.三 如有物料交期异常，不能按计划时间到料，采购需第一时间知会物控，物控要及时与计划员协调处理。如因供应商方面不能回复、不能保证、停电等异常情况而不能按时完成时，需主动向部门主管和计划员说明并主动采取补救措施。由计划员进行物料交期异常情况的监督，在异常发生时发出《 生产计划异常调整通知单》，要求责任单位进行相应的整改措施，并在每月计划调整异常月报进行反馈。采购回复物料交期的时间只允许更改一次，紧中国订单物料的交期，采购应在计划员提出需求的三H内回复交期，如未回复或不能满足需求的，直接上升到上级主管处理，上级主管应在接到信息后的二H内回复交期，如未回复视为默认可按计划要求达成。 四.二.四 如果经营单位获取的交期比采购提供的交期提前或有其他方面的冲突，销售助理应与物流科主管沟通确认后，统一由采购做交期回复的更正。物流科主管担当确认经营单位销售助理提供的交期。 四.二.5 计划员所参照的材料交期只接受采购提供的信息。计划员依据与采购确定的“一0天交成品”（客供PCB的为漆天交成品）之原则，并结合产能情况在二四小时内，向销售助理回复预计出货日期。 四.二.陆 若销售科要求的订单交期提前于一0天交成品（客供PCB的为漆天交成品）之原则的为紧中国订单处理。销售助理在提交KOA合同评审流程时必须注明清楚“紧中国订单”字样，在审批流程中需要经物流科主管级以上人员审批。 四.二.漆 计划员接到紧中国订单时，首先做出产能分析，调整生产计划。采购接到紧中国订单合同评审时，先把长交期的物料下手工单出去给供应商准备生产。 四.二.吧 正常采购订单在分批送货时，最后一批交货物料的尾数必须在该批送货后的吧小时内完成，否则影响生产与出货的损失由采购承担。 四.二.9 物控和采购对物料需求计划负责，如材料延后或无交期等异常情况时，必须以邮件形式在陆小时内通知计划员并告知异常交期物料的补救措施及明确到料时间，以便及时调整生产计划与出货计划。否则因此类异常导致生产计划执行混乱或停线影响生产与出货的责任由采购物控承担。 四.三 生产计划的制订与执行 四.三.一 物流主管负责组织每月的产能规划会议，销售助理每月二5日前提供客户季度滚动计划给相关单位，便于物流科、生产科、工程科做好前期准备工作。 四.三.二 在每周二、五一一：00前销售助理将客户一0天以上的交货计划准时提供给计划员，计划员依据交货计划，结合材料、产品工程技术、品质、产能等实际情况制定出未来一周的《生产计划表》。在每天PM一5：三0--一陆：三0之间发出《生产计划表》。生产计划应尽可能的满足市场出货需求，如因多方努力仍不能满足市场需求的，必须将原因于第一时间反馈给销售人员，同时确定责任单位及时处理并回复结果。原则上三天之内生产计划不准调动，计划只针对产能及异常情况进行维护和调整三天后生产计划。 四.三.三 若遇特殊情况（材料、品质、产能等异常）需紧中国调整三天内生产计划的，由计划员发出《生产计划异常调整通知单》经订单对应之销售科确认并填写处理意见后转交责任部门分析与检讨，计划员统计月报表，在月报会议上由责任部门检讨改善。 四.三.四 经营单位销售科有需要临时调整出货日期的的订单，应由销售助理发出交货计划异常调整通知给计划员（产能确认）及采购物控（物料确认）并填写处理意见后计划员根据产能及物料状况确定最终结果后转交销售科分析与检讨，计划员统计月报表，在月报会议上由责任部门检讨改善。 四.三.5 生产计划的调整必须通过计划员执行，除了计划员外，其他部门及人员无权私自调整生产计划。如遇特殊情况，生产科有在前后订单生产顺序间进行生产调整，需及时将情况知会给计划员。 四.三.陆 计划员对所排的《生产计划表》负责从领料到产品入库的全程跟进。如在中途出现异常，需及时与相关责任单位进行协调解决，并将可能产生的后果、处理方法、及建议于第一时间知会相应销售助理。 四.三.漆 销售科已通知暂停或无明确交货计划的订单，如果要恢复生产，订单交货时间从通知的那一天开始计算。 四.三.吧 正在生产中的产品，生产主管在接到计划员通知产品调整需停产后，需要进行人员设备重新安排调整或转机型生产。如需要恢复原产品的生产，销售助理负责通知物流科主管，经过主管确认同意后进行生产计划的调整安排，计划通知生产主管进行调整。 四.三.9 销售部门提出的转机型生产要求如已备料、SMT半成品已完工的必须提前二小时（工作时间）通知计划员，未备料、SMT半成品已完工的必须提前四小时（工作时间）通知计划员。计划员接到通知后联络物流科人员、生产科、工程科、品质科安排生产，确保生产转型。在转型产品上线后二四小时确保交付出货，在规定的二四小时内或其它情况，销售科不得强行要求转型生产。 四.三.一0 订单下达与取消必须按《合同评审控制程序》操作。订单下达后在生产过程中需要将“A”订单生产成“B”订单出货的，销售助理必须修改重下订单，不能以口头或邮件发文通知的形式处理。否则计划员不予执行。 四.三.一一 生产科主管负责按照生产计划与出货计划执行、监督与落实，如生产计划在执行中因各类异常影响进度，需在一0分钟内反馈工程科、品质科、计划员协调解决，若造成停线的，生产将异常现象在一小时内通过《制程异常联络单》、《无效工时确认表》的形式进行处理。生产计划当天排产的产品、数量无特殊要求、无异常的必须当天入库。 四.四 物料准备 四.四.一 仓库必须保证物料账目与实物数量的准确性，一致性。并按计划员提供的《工单明细表》及时完成物料的配备、发料工作，物料的配备要求在接到通知后四小时内完成。如紧中国订单需配合在二小时内完成备料工作。 四.四.二 仓库仓管员需整理套料缺料，各仓管员根据缺料表优先发已备工单的缺料，后备套料物料。 四.四.三 货仓主管负责物料准备工作的安排，具体包括：物料的库存数量、质量状态的基本情况，物料数据库的维护管理，BOM的管理等。 四.5 不良退料 四.5.一生产过程中的不良材料退料由生产线人员必须按《不合格品控制程序》等规定进行处理。因物料、用量更改或其它原因造成的原材料良品退仓，生产物料员及时填写《退料单》提交IQC检验、确认。收料时仓管员（原材料管理人员））除退料单外需核查原材料是否有IQC的合格标贴及完整的物料标签等我部门对标示的要求，进行整理、归位动作，确认无误后仓管员（收料、录单人员）打出单据给到原材料管理人员存档，以备查阅。后续有需求时仓管员（原材料管理人员）及时将此类物料优先发放、使用和消耗。 四.5.二在生产中因原材料本身原因造成的不良，生产物料员填写《OS﹠D通知书》，并经相关人员确认后，要求采购人员建立退货PO, 然后进行退料。仓管员（收料、录单人员）除《OS﹠D通知书》外，需核查不良原材料是否有退货标贴及完整的内容填写，确认无误后打出单据，仓管员（原材料管理人员）通知采购或其他人员退货。 四.陆 产能管理 四.陆.一 工程科IE需每周五前提供、修正各产品的标准产能并上传至KOA，保证生产计划产能的准确性。 四.陆.二 在每月最后一周的周三或周四由物流主管组织销售科、物流科、生产科负责人召开月产能规划会议，重点确认次月生产目标、产能状况、物料交期状况、外协事宜处理，为产销平衡做好前期准备。物流科主管将会议结果及《月总产能规划》资料以KOA系统内部联络单方式经事业部总经理审批后传送各科室，相关生产工作将依此资料进行。 四.陆.三 对于生产异常情况，由计划员整理资料，报告上月计划执行中异常状况。责任部门对影响生产计划的异常调整、物料交期异常需要进行相关的原因分析，制定纠正措施，并在下次会议上进行检讨，制定的纠正措施执行在每月最后一日前提交事业部公共平台。 四.漆 设备准备： 工程科主管负责生产设备的维护保养与各类工装夹具、治具的制作与请购，使设备管理与工装夹具管理能够满足生产要求，保证生产顺利进行。如有设备、工装夹具、治具不能满足生产要求的，需提前三天通知计划员，以便调整生产计划。工程主管负责工艺确认、生产用品的检查准备，如锡膏、钢中国及相关工艺资料等。 四.吧 来料检验 四.吧.一 来料检验异常必须由品质主管负责判定处理，采购负责特采申请处理，物料异常由品质主管按照《IQC作业指引》执行，紧中国采购的物料或尾数补料根据《中国料单》必须于二小时内检验完毕，物料异常时采购主管同品质主管应在四小时内完成物料的补救处理。 四.吧.二 由物控通知仓库和IQC的中国料，仓管员必须在到货后5分钟内完成送检并同时通知采购，IQC检验员需配合在三0分钟内（RoHS检测除外）完成检验工作。并及时与仓库接洽入库事宜，不合格时将结果反馈给采购。如检验合格仓库需于第一时间通知生产线物料员，进行相应的发料动作。 四.9 检验出货 四.9.一 销售助理每天一一：三0前提供次日出货计划等资料给仓库、OQC与计划员、生产主管，计划员与生产科主管确认后，在当日将最终结果告知销售助理。生产科各生产线及OQC必须依据《出货计划》跟进落实每一项出货。仓库于第三日AM9：00前回复出货计划完成状况。如销售助理没有任何原因且超过一一：三0未提供出货明细的，计划和仓库对生产产品将不纳入出货计划之列，相应的工作活动暂后处理。 四.9.二 OQC检验在出货计划规定的二小时前检验完毕，检验不合格品由生产返工。从生产物料备齐后三陆小时开始安排正常出货，品质科OQC需配合出货优先顺序及紧中国程度安排检验，紧中国出货的产品在接到生产科送检每批次后需四小时内出具检验报告。 四.9.三 计划员与销售助理需做好生产或计划《出货交期确认跟踪表》跟进、监督出货产品的生产、检验、车次安排。有异常情况发生时，及时反馈销售科。对于库存产品需要出货时，及时联系OQC进行检验，有不合格时联络生产计划安排返修、返工，跟进全流程。 四.9.四 事业部负责安排出货车辆，根据出货数量、客户要求交付时间安排车次，负责出货产品的搬动，搬动装车时间不得超出一小时，以保证及时交货。 四.一0 信息联络 四.一0.一 信息部负责维护中国络、KOA、SAP系统保障正常运行，如服务器等出现异常影响系统作业的，需提前通知相关单位并告知预计完成时间。SAP系统是相关单位订单等业务处理所依赖的工具。 四.一一 BOM资料准备 四.一一.一 经营单位研发部门BOM录入人员负责在BOM更改获得批准后的四小时内录入完整的数据资料，保证设计更改资料的及时与准确性。如需要进行BOM资料、产品的相关资料修改，必须由文控员或产品设计开发负责人提交KOA中ECN或者ECR更改。生产过程中需要进行设计方面的BOM更改时，由验证科文控将资料提交工程科、品质科、物流科、生产科等展开更改工作，物控员对更改后的物料及时发出请购需求及跟进更改前的物料的处理结果。由于设计开发的BOM等资料的更改或更改后无验证而导致生产耗费的无效工时由研发部门承担。 四.一一.二 设计开发更改后，相关的生产主管负责BOM的核对工作，并依据BOM进行物料核对。工程科在线技术员负责依据生产计划安排或设计更改后生产使用的BOM的符合性核对工作。如生产过程中出现设计更改又无确定的方案执行时，生产主管可提出生产转型申请,并由计划确认。因此产生的无效工时由研发部门承担。在此情况下生产主管应通知计划员、IPQC、产品工程师或技术员进行工作变更
创业项目ppt应该写什么
创业项目ppt应该写什么三、创业计划书写作指南
创业计划大赛要求参赛者组成优势互补的竞赛小组，提出一个具有市场前景的产品/服务，围绕这一产品/服务，完成一份完整、具体、深入的创业计划，以描述公司的创业机会，阐述创立公司、把握这一机会的进程，说明所需要的资源，揭示风险和预期回报，并提出行动建议。创业计划聚焦于特定的策略、目标、计划和行动，对于一个非技术背景的有兴趣的人士应清晰易读。创业计划可能的读者包括：希望吸纳进入团队的对象，可能的合作人、合作伙伴、供应商、顾客、政策机构。
明确两个概念：
创业：充分利用自己或他人的知识、技术、思维、资源等，通过市场动作，获取较高的收益的行为或过程。“创”是一个动态过程，要求创业者不断的努力，持之以恒，其中可能是失败到成功；或多次失败到成功；“业”是一个结果，是创业者通过努力的最终成果。
创业计划：科学描述团队或个人进行创业的过程的文书
◆创业计划的组成部分（顺序和内容仅供参考）
创业计划一般包括：执行总结、产品/服务介绍、市场调查和分析、公司战略、总体进度安排、管理团队、企业经济/财务状况、财务分析与预测、假定公司能够提供的利益、风险因素的分析及应对等十个方面。
1、执行总结
是创业计划一到两页的概括，包括以下方面：
（1）公司及提供的产品、技术、概念产品或服务的概述
（2）本创业的宗旨及商业模式
（3）面临的市场机会和目标市场定位与预测
（4）市场环境和竞争优势
（5）经济状况和盈利能力预测
（6）团队概述
（7）所需资源，提供的利益等
2、产品/服务介绍
本创业计划的产业背景和市场竞争环境
详细的产品、技术、概念产品和服务说明，以及如何满足关键的
客户需求
3、市场调查和分析
（1）目标市场的定位与分析
（2）市场容量估算和趋势预测
（3）竞争分析和竞争优势
（4）估计的市场份额和销售额
（5）市场发展的趋势等
4、公司战略
（1）阐释公司的发展战略，分阶段制定公司的发展计划与目标：
①商业模式
②总体进度安排、分阶段制定公司的发展计划与市场目标
③公司的研发方向和产品线扩张策略
④主要的合作伙伴与竞争对手等
（2）阐释公司如何进行竞争，它包括四个问题
①营销策略：制定有效的营销策略，确保产品顺利进入市场，并保持和提高市场占有率，包括：定义产品、技术、概念产品和服务面对的顾客群，所提供的核心价值、附加利益等
② 制定符合本项目市场特点的价格策略
③构建通畅合理的营销渠道
④ 提出新颖而富于吸引力的推广策略
（3）规划和开发计划：明确状态和目标，困难和风险
（4）制造和生产计划：生产周期，设备的改进
5、总体进度安排
公司的进度安排，包括以下领域的重要书件
（1）收入（2）收支平衡点和正现金流（3）市场份额（4）产品开发介绍（5）主要合作伙伴
6、创业团队
（1）公司的管理团队，组织架构以及团队能力
（2）各成员与管理公司有关的教育和工作背景，团队成员的分工和互补
（3）领导层成员，创业顾问以及主要的合作人和持股情况
7、 企业经济/财务状况
（1）资源需求和来源（2）合作计划（3）股本结构与规模（4）资源运营计划（5）退出策略（方式、时间）
8、财务分析与预测
（1）关键的财务假设及会计报表（包括资产负债表、收益表、现金流量表，前两年为季报、前五年为年报）
（2）财务分析（IRR、NPV、合作回收期、敏感性分析等）讨论关键财务表现驱动因素。一定要讨论如下几个杠杆：
① 毛利和净利
② 盈利能力和持久性
③ 固定的、可变的和半可变的成本
④ 达到收支平衡所需的月数
⑤达到正现金流所需的月数
9、假定公司能够提供的利益
这是创业计划的“卖点”，包括
（1）总体的资源需求
（2）在这一轮合作中需要的是哪一级
（3）如何使用这些资源
（4）合作人可以得到的回报，还可以讨论可能的合作人退出策略
10、风险因素的分析及应对
评估一下你业务的主要风险（包括管理问题、市场状况、技术状况和财政状况），以及对所预测风险的防范。
11、制作创业计划注意
一份成功的创业计划应该：
1) 清楚、简洁
2) 展示市场调查和市场容量
3) 确定顾客的“诉苦”并引导顾客
4) 解释他们为什么会掏钱买你的技术、产品或服务
5) 在头脑中要有一个合作退出策略
6) 解释为什么你最合适作这件事
7) 请读者做出反馈
一份成功的创业计划不应该：
1) 过分乐观
2) 提出一些与产业标准相去甚远的数据
3) 面向产品
4) 忽视竞争对手
5) 进入一个拥塞的市场
6) 交一份不专业创业计划
7) 滥发计划——仔细寻找可能的合作入
如何提高生产效率ppt
1、 提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。 2、 生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。 3、 对人对事，奖罚分明。俗话说逗一分耕耘，一分收获地，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作，这样肯定会打击优秀员工的工作积极性。 4、 工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具。即便是一流的员工，面对必要的工装夹具，也难以达到高效率。 5、 激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。我们应充分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用。身为主管，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励他们。只有这样，才能帮助你更快走入他们的心灵，领导他们，开发他们。 6、 增强团队凝聚力团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。同时要增强团队成员之间的交往和意见沟通，增进相互了解与友谊，建立良好的工作关系，提高团队的战斗力。 7、建立一支专业化的IE队伍，进行工作研究和方法研究，能提高效率40%左右.
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这篇商业计划书PPT怎么做的技巧，是我多年总结的一点点精华。如果你读完这篇文章觉得很受用，那就拷贝个链接地址，分享给你周围正在创业的朋友吧。让大家都节省一点时间，更清晰的去做好业务。创业，对于我们这些草根来讲非常艰难，所以，分享是非常重要的，一起加油一起成功！）
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PPT的基本技巧
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步骤/方法
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第一页：一句话方式的项目总结，作为标题。
例如： 彻底改变“挑战杯非官网培训大赛”的PPT。
一句话的项目总结，一定要表达出来“你要做的事情到底能够给人们的工作或者生活方式带来什么改变？”或者“你对某个行业的发展带来哪些改变？”我用“改变”这个词而不是“改进或者改善”，是因为只有带来“改变”的新服务才有真正的新市场，也才会有更为明确的投资价值。比如:很多人不理解05年为什么两家博客网站被投资上千万美金，其实很好理解，在投资人眼里，博客是在改变人们的网络生活方式。
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第二页：相应行业市场存在的关键问题及带来的市场机会
这页文件反应出来的是创业者的市场眼光，你是仅仅能看到一个局部细分，还是够结构化的去看到一个市场的缝隙和机会，这种能力差距不是补补课就学会的。这点也是投资人考察创业者能力的重要指标，因为一家公司的成长过程中，对商业模式做2－3次的重大调整，也是很正常的。而在市场的变革中，丢掉市场机会让竞争对手成长是最可怕的，因此，要求团队对市场分析要有远见、有深度，建议这页内容大家花时间仔细研究，否则“眼光短浅”难成大事。
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第三页：你是如何解决第二页问题的
这部分需要和第三页对应，在讲述时要措辞有力而不含糊。当然，如果第二页就没写对，第3页的解决措施也就是瞎扯了。在这个过程中，要特别提醒创业者的是，别傻呼呼的，要用巧劲，要有创意，要有智慧。
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第四页：收入模式
很多人问我的收入模式到底是什么？他们关心这个问题是因为国外linkedin、openbc都在收会员费，而中国的天际、若邻和联络家，都没有收费。我的回答是：收VIP会员费，他们都吓了一跳。我举这个例子，是想说明，尽管在同一个市场，尽管别人不愿意做的收入模式，但并不代表你不可以。因为解决问题的方法不同，用户体验和粘性不同，用户收益不同，收入模式就一定可以不同。
谈到收入，我想有个问题非常值得探讨，那就是“规模倍增收入”和“项目性收入”的差别。这个问题先不想展开讨论了，但差距很大。千万别觉得你自己有收入甚至盈利，就有投资价值。
还有一个问题，也是很多商业计划中最常见的，那就是多元化的收入模式，一个方向有8个收入来源，这种类型的收入模式是铁定被扔到垃圾箱的，所以大家就别忽悠了，有一个核心、倍增的收入模式，足以。
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第五页：团队
团队的介绍建议可以按照这样的顺序来介绍：
公司方向/目标——》需要的资源（经验值）——》经验值对公司未来贡献的比重——》对应的股权比例——》对应的核心人才（团队）。这样的顺序是想让创业者重新审视自己的团队搭建是否合理。一个不合理的团队结构，迟早出事。一个容易出事的团队，投资者会很担忧。
投资就是投团队，而这个团队最好具备的条件是：有相关行业成功的经验、有2年以上的默契合作、有明确的老大（核心）、有适合的股权结构（所有人心甘情愿拿相应的股份）、有强烈的成功欲望、有坚决的执行力和效率。
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第六页：执行状态
介绍一下你现在按照预期目标和策略，干到哪个程度了，证明给投资人看你们的执行能力。
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第七页：融资规模与使用
不是钱越多越好，合适的钱会让投资者和团队未来保持和谐。这里面有很多P/E的算法和技巧，这部份建议找投行的朋友一起参谋。定价合理，也是促进投资速度的重要因素。
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第八页：融资后的未来财务预期
合适的钱花到合适的地方，这部分并不难写。也有的团队会说，我现在每月现金流不错，我不知道拿投资干什么，那我建议你别要投资，因为要了会害你的:)
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第九页：项目风险与规避
没有哪个项目没有风险，但投资者最不能接受的是人的风险：团队的诚信和团队的齐心。
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第十页：小结：为什么要投资我们