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如何有效推进绩效管理.ppt

评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！ 评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。” 绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝------ New Sun Management Consultant Co.,Ltd New Sun Management Consultant Co.,Ltd 公司层面可能存在的问题 人力资源部可能存在的问题 直线经理可能存在的问题 员工可能存在的问题 绩效考核方式可能存在的问题 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 一个重要的原因是企业没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成了绩效管理。 事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 员工的表现为什么不尽人意？ New Sun Management Consultant Co.,Ltd 如何设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里？ 这就需要做预防性管理。 预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 提 高 工 作 绩 效 作 出 正 确 的 雇 佣 决 策 降 低 员 工 流 失 率 促进员工成长与发展 做 好 人 力 资 源 规 划 改 善 上 级 与 员 工 沟 通 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 一个标准的绩效管理流程图 行动发展 绩效目标 岗位设计 绩效评估 管理绩效 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 第二讲 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。 绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 常见绩效表示法 绩效派生的含义 绩效因素 具体表现 应用环境 帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素 个人品性 积极性、价值观、主动性 促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效 个人有益能力 爱动脑筋、人际关系 行为过程 按规则制度办事 管理机制 激励、互助 工作环境 让工作者心情舒畅 时间 工作效率、按时完成 标准 达到点位 方向 策略、路线、规划 指令 定目标、工作方法 计划 时间表、措施、检察点 工作场所 5S New Sun Management Consultant Co.,Ltd 部门绩效 个人绩效 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩 绩 管 理 绩 绩 考 评 New Sun Management Consultant Co.,Ltd （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 （3）绩效管理二十四字真经 以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱； 以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板； New Sun Management Consultant Co.,Ltd （1）绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。 （2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。 （3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效管理 绩效考评 ·一个完整的管理过程 ·管理过程中的局部环节和手段 ·侧重于信息沟通与绩效提高 ·侧重于判断和评估 ·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期 ·事先的沟通与承诺 ·事后的评估 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 十八般武艺 选择绩效管理工具（一） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、排序法 2、平行比较法 3、硬性分布法 4、尺度评价法 5、行为观察量表法 6、关键事件法 7、360度考核法 8、目标管理法（MBO） 9、关键业绩指标法（KPI） 10、平衡计分卡（BSC） 1、排序法 2、平行比较法 3、硬性分布法 4、尺度评价法 5、行为观察量表法 6、关键事件法 7、360度考核法 8、目标管理法（MBO） 9、关键业绩指标法（KPI） 10、平衡计分卡（BSC） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效目标管理 定义 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 ◆1954年 比德·得鲁克 《管理的实践》 提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”； ◆1960年 道格拉斯·麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标； ◆1961年 乔治·奥迪奥恩 《管理目标的制定》 提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” New Sun Management Consultant Co.,Ltd （1）设定目标 （2）执行计划 （3）检查 （4）自我调节 （5）评价(考核） 结合此流程，你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤？将导致什么后果？ New Sun Management Consultant Co.,Ltd 目标管理中的目标有独特意义 1、这个目标必须是上下级员工一致认同的 2、这个目标必须符合SMART原则 3、目标最好有个人努力的成分 4、目标最好存在于一项完整的工作中 5、目标越少越好 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 上司 程序 部下 建议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 交流 促动因素 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、整体绩效取决于系统最短的那块板 2、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效 3、随着环境时间的不同，短板也在时刻发生变化 4、注意别让新的短板无法解决 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、分析现状 2、确定目标 3、找出制约因素 4、寻求解决办法 5、预测办法实施后的变化 6、对变化进行分析 7、选择合适的方案 8、实施方案 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 第四讲 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd KPI 1 SMART原则 S——Specific（明确、具体） M——Measurable（可量化） A——Attainable（现实的） R——Realistic（可达成的） T——Time—bound(有时间限制） New Sun Management Consultant Co.,Ltd KPI 2 FEW原则 F——Focus on Main Area(指标集中在主要方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除之外。一般不要超6条） E——Employee Join In(必须有员工参与，双 向的） W——Weight Trade(不同指标之间，应该有不同权重） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色 2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础 1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色 2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 主要业绩指标 奖赏 不奖 不罚 区域 惩罚 基础指标 基础指标管理 措施要求不断 进步， 不能垫底 优秀线 基本要求线 基础指标处罚区 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 战略 战略 BSC BSC 差距分析 差距分析 业务计划 业务计划 个人计划 个人计划 报酬 报酬 程序活动评量 组织绩效的新渠道 反馈 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 战略性的平衡记分卡 战略性的平衡记分卡 战略与设想 内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 远景和策略 财务 目标 评价指标 为了使财务 资本报酬率 活动成功， 收入增加率 我们应该如 现金流 何向股东展 示 学习和成长 目标 评价指标 我们将如何保 员工满意度 持我们的改革 员工稳定性 和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序 内部经营过程 目标 评价指标 为了我们的股 新产品开发 东和客户满意， 交货期 我们应该怎样 投标成功 内部经营 次品率 时间 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 第五讲 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 考核结果不应停留在纸面上 合理的绩效目标 明确的绩效标准 绩效辅导和客观绩效记录 员工绩效改进和技能发展 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效反馈 目标导向 及时、持续 具体相关 富有成效 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 4 观察与反馈 寻找问题与原因 教导分析 改善计划 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现，不要攻击性格，要有特指，这是给别人反馈要注意的，也是很难做的。 反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指 New Sun Management Consultant Co.,Ltd “ 图 1 3 － 1 汉堡原理示意图 汉堡原理（ H a m b u r g e r A p p r o a c h ） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束 New Sun Management Consultant Co.,Ltd BEST Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 绩效考评中常见的十大误区 像 我 晕 轮 较 应 政 治 压 力 宽厚 性与 严厉 性误 差 马 太 效 应 盲 点 近 期 行 为 偏 见 从 众 心 理 趋 中 趋 势 个 人 偏 见 定 势 New Sun Management Consultant Co.,Ltd New Sun Management Consultant Co.,Ltd 周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。 周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！ New Sun Management Consultant Co.,Ltd New Sun Management Consultant Co.,Ltd 在组织层级内综合所有员工排序，员工虽然知道每个月的考核成绩，但不会知道这样的成绩能够排到什么样的位置上！就可以将重点从关注考核分数转移到关注绩效本身 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的 一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 4、 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

什么是集团管控和平衡计分卡?

根据平衡计分卡集团管控权威机构-佐佳国际咨询集团解释.该概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国.当时对该概念研究主要集中在中国理论界.

集团管控由三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。从内容上看则主要包括集团内部边界划分和管控运作体系规划两大部分，其中管控运作体系规划又包括对治理、管控子功能、组织发展模式的前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作，因为集团治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控到什么程度，如何管控的问题；集团的战略集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运作。

通过以上介绍不难看出，集团管控既包括了作为管控界面划分，又包括治理模式、管控子功能运作、集团组织架构等多方面的内容。这些内容是有机联系而不是孤立存在的，因为无论是集团财务、品牌、人力资源等任一管控功能，都不可能脱离集团管控模式的设计而单独存在。

上述三个层次是紧紧围绕“战略+执行”来规划的：

其一，通过平衡计分卡战略规划体系来规划、描述集团战略；

其二，通过集团管控模式设计来澄清企业集团的管控准则；

其三，通过管控流程制度与组织架构设计来确保管控模式落地；

其四，通过集团人力资源与企业文化设计来支持管控流程与组织的实施。

佐佳国际咨询集团

如何构建企业领先业绩管理体系

(一)领先业绩管理体系的构成

领先业绩管理体系是将企业的发展战略、经营预算、经营计划与过程管理四大主体运用平衡计分卡(BSC)考核工具，结合ISO9000国际质量管理体系、中国卓越绩效管理模式、阿米巴经营、精益财务管理、卓越销售管理等知识，研究出的一种企业提升业绩管理体系。其作用如同“预警”系统一样，一旦发现潜在重要问题会发出信号，相关责任者可提前做好纠正和预防工作。体系如图1.

(二)方案执行

业绩改善小组制定了实施方案，以领先业绩管理体系为框架，围绕公司的财务、客户、营运、学习四个层面形成战略规划，在三个月内高效建立《企业发展战略》、《企业长中短期经营计划》、《企业预算管理制度》、《企业绩效管理制度及实施办法》等重要的企业政策及制度文件，帮助企业厘清业绩管理体系及其实施的思路和必要指引。

1.企业战略目标细化和分解。

(1)业绩改善小组开发企业级CSF/KPI，与企业经营管理层一起研讨，找出实施企业战略目标的指标(要求与部门含分企业的战略相互支撑)。在此过程中，明确企业关键经营计划活动，选择最关键的努力来达到期望的结果，并时刻跟踪结果，如表1.

(2)公司KPI分解之一：从公司到部门，如表2.分解举例予以说明：公司年度销售计划达成率是由哪些部门来支撑，支持的又是哪些指标?

(3)公司KPI分解之二：从部门到岗位。关键业绩并非所有工作，即这个岗位的主要成绩、贡献的价值是什么?品质类考核指标纳入GS考核或扣分项;由部门经理依据部门级KPI指标与被考核的岗位在每年的12月10日前完成岗位分解和制订，报人力资源备案。

(4)运用平衡计分卡统一的格式制定CSF/KPI考核表。如果不统一、精确地定义这些指标，跨部门讨论很难达成共同认识，更无法用管理信息系统准确有效地对指标进行评估和信息共享。因此对每一个KPI给予详细的定义、计算公式、数据来源、计分标准、采集周期、采集依据等。考核表的统一格式规范如表3. 2.建立业绩管理员作业规范。

(1)业绩管理员文件管理规范体系，如图2.(2)建立业绩管理员作业规范体系，如图3.

3.建立内外部双向沟通机制。

4. 营造有利于授权、主动参与、快速反应、遵纪守法、诚信经营以及创新的工作环境和氛围。

5.实施准备阶段。

(1)制作《考核员作业规范》，明确业绩管理作业要求、所需表单和各考核员数据清单，提供清单汇总，按各部门进行分类，分发给数据提供人确认，数据提供表单制作与确认。

(2)制作业绩审核方法和使用表单。

(3)根据实施步骤中的方法，分阶段分级进行业绩管理知识培训。

6.业绩考核测量阶段。

(1)制作本周期的业绩计划进度表，向全公司发布。

(2)业绩管理负责人依据业绩计划进度表，对各项完成的时间和质量严格控制。各业绩管理员收集数据提供人的数据并加以整理，数据收集审核上传。

(3)各业绩管理员数据登录考核表、得分计算。

(4)各考核表审核、被考核人确认、直接领导和上级领导审批;(5)业绩管理员登录台帐(数据、个人、部门)。

(6)业绩报表由审核监察部和业绩管理部联合对各被考核人的考核结果进行审计。

(7)对符合KPI考核通用指标(扣分项)下发扣分表单。

(8)业绩发布报告制作，各部门考核员收集业绩考核业绩发表报告资料，制作成图表并按企业统一要求制作PPT.

7.业绩发布阶段。

(1)由业绩管理部下发业绩发表会议通知。

(2)业绩改善小组审核各发表人的发表内容是否符合发表要求。

(3)上月关键业绩达成情况及个人考核得分与平时工作表现相符程度。

(4)上月关键指标目标未达成原因及改善措施(下月报告时需报告上月整改落实达标情况)。

(5)上月本部门工作中(包含“业绩考核”实施过程中)值得推广的做法/经验。

(6)上月本部门工作中(包含“业绩考核”实施过程)存在的主要问题及改进措施。

(7)本月为实现各项目标，采取的主要措施(1-5条)。

(8)各业绩发表人的发表时间原则为5-10分钟内;各发表人对业绩未达成原因向业绩改善小组一点一点地阐述清楚，改善措施也要具体明了可操作执行(含执行具体计划和进度)。

半年度进行一次业绩发表总结大会。

8.业绩改善阶段。

(1)各部门召开部门业绩会议，并与被考核人进行业绩沟通。

(2)未达成指标下达改善通知书，提交改善、报告备案。

(3)跟踪改善结果，并对改善结果验收。

(4)对违反制度的，根据制度要求进行业绩处罚。

(5)每月将各自推广的方法进行汇编整理后发布，供各部门参考，如果被企业采纳，视给企业带来的经济效益大小给予奖励，每季度或半年召开一次管理创新推介会，由业绩改善小组给予现场评定。

(6)业绩改善小组每月将各部门反映的问题进行归类汇总，发给相关部门实行专案PDCA解决，列入当月被考核部门过程GS考核指标进行考核。定期整理汇编成问题词典。

从事人力资源工作需要懂得使用哪些软件？

人力资源对计算机水平要求不高，只要会基本的office软件操作就可以了，例如Word， Excel ，Outlook， PowerPoint ，当然如果会Access（数据库）会更好些，我觉得人力资源可能更注重外语水平，如果有时间的话多学几门外语会很有用处的。

做完管理咨询以后，出现了一大堆的岗位说明书，绩效考核指标。如何报这些固化下来，请推荐人力资源管理软

北京鼎讯同创技术有限公司 专注于人力资源管理信息化服务的软件提供商

3.1 功能模块

e-HR人力资源管理系统分为业务平台和业务平台两部分。业务平台包括基础模块和可选模块，自助平台包括经理自助和员工自助。

3.2业务平台功能介绍

基础模块包括：机构管理、职位管理、人员管理、系统管理、人事异动、合同管理、薪资管理、保险管理、报表管理、表格工具、领导决策、文档管理；

业务功能模块包括：招聘管理、培训管理、任免管理、绩效管理、考勤管理等。

机构管理

可完成组织机构的规划和设计，同时还能完成机构的撤消、合并和划转，以及组织机构的上移、下移或者平移，满足机构改革的需要。

可灵活定义机构信息指标项，记录各级单位的基本情况及相关信息，满足不同类型用户或同一用户不同时期的管理需要。

可自动生成各类机构花名册、组织机构图、台帐和登记表，辅助人力资源预算和规划。

根据人员信息情况，自动生成单位、部门的汇总数据，直接反映企业发展动态。

提供强大的统计分析功能，能够从不同侧面对机构信息进行分析，以图表的方式显示和输出。

可输出各级单位的汇总数据、花名册等，实现组织机构与员工信息和职务信息的联动。

可任意输出组织机构图，并可将组织机构图导出至WORD文档。

职位管理

支持对职位的信息管理，可自动生成职位说明书。

可自定义职位信息输入项目，实现对职位的特殊管理需求。

可对本单位职位信息进行查询、统计分析，形成各类职位台帐和图表。

能完成职位库与现有人员库的比较，自动计算职位缺编或超编情况，并形成职位人员花名册。

人员管理

提供对在职员工、解聘员工、离退员工等的档案管理功能，并可根据企业的实际情况增加、修改人员类别，如临时工、下岗人员等。

可根据企业需要增加、修改员工信息管理指标项，实现对人员信息全面、准确的管理。

可保存、查询、浏览人员的多媒体信息，如照片、录像、声音、考核材料、证书复印件等，实现人员信息的立体化管理。

跟踪记录员工从入职到离职全过程的历史记录，包括职位变动、奖惩情况、学习经历、工作经历、培训经历等。

提供强大的查询和统计分析功能，为人力资源优化配置提供依据。

可灵活定义各种员工登记表和花名册，实现输出形式的个性化和多样化。

可利用报警功能实现员工生日、转正、培训、退休、反聘等自动提醒。

招聘管理

提供招聘需求的申请、审批、发布流程。

支持校园招聘和社会招聘。

应聘人员通过外网可以在线投递简历，申请职位，能够实现企业人才库管理。

提供简历筛选功能，能够进行人岗自动匹配，方便人员的筛选。

支持面试、笔试环节管理，并支持邮件、短信通知。

提供招聘效果分析、简历分析功能。

人事异动

提供对员工调配、晋升、考核、奖惩、培训、辞职、辞退等业务处理。

提供方便灵活的业务流程的定义功能。

定义的流程节点能方便的进行调整，流程执行顺序也能灵活调整。

能方便查看自己申请的业务进展情况，还能够查询待审业务、已批业务等信息。

提供业务流程监控功能，可以提前终止业务，也可以重新指派。

对不同的业务能灵活授权。

考勤休假

用户可以定义考勤规则、公休日、节假日，并可以进行倒休设置，可查看企业日历。

支持网上日常考勤，员工或部门考勤员可以在线向部门经理提出加班、休假、公出等各类申请，部门经理可以网上审批，人力资源部进行确认，也可以由人力资源部集中进行日常考勤登记。

灵活的班次设置，支持正常排班、周期排班、个人排班和不定期排班四种排班方式。

支持多种考勤机接口，同时支持按一定格式接收其它考勤机的原始刷卡数据。

支持考勤卡管理，能够完成发卡、换卡、作废等业务。

能够支持异常处理，可以进行补刷卡。

能够按人员、部门生成日考勤明细表、月考勤汇总表以及某个时间段内的汇总表，用户可以自定义考勤报表。

与工资系统、绩效考核等相关系统的无缝连接。

支持各种假期管理，用户可以定义假别种类，能够自动计算应休假天数、已休假天数、剩余天数等。

提供考勤历史数据查询功能，员工可以在网上查看考勤数据。

薪资福利

自定义多帐套的薪酬管理，可定义工资类别、标准和计算准则，可进行月薪、年薪、临时工资、劳务工资、下岗工资和返聘工资等的发放。支持工资的分次发放。保留薪酬小数位数的手工设定。

可根据员工异动情况自动套入不同的薪酬帐套，并支持手工强制操作。可根据员工绩效考核结果、考勤休假结果以及奖惩情况计算薪酬，支持系数调整。可按员工类别和岗位核定部门和个人的交通费和通讯费等。

提供薪资审批机制。

对个人所得税进行管理，能够自动生成个税申报明细表，员工可在网上查询报税情况。

当员工入职、转正、转岗、升职时，系统可自动完成工资调整业务，并自动记录员工的历次工资变动情况。

可自动计算社会保险和住房公积金扣款金额；自动计算个人所得税，年终奖个人所得税、补发（扣）工资等的计税等。

可方便的导入不同考勤机数据、奖金等，也可将工资数据输出为EXCEL、DBF、HTML等常见格式。

能基于上月数据进行下月工资计算，只需对变化部分进行调整。

提供中、英文函数，使得稍具计算机知识的用户都可以方便自如的定义各种复杂的计算公式。

能满足现代企业周薪、年薪、计件工资、计时工资等需求。

提供工资分析功能，可按部门、岗位、级别、档次等分析各类工资项目的总额、比例、平均值、最高值、最低值等；提供历史工资分析功能，能以多种形式进行工资增幅的比较分析。

工资项目的计算可直接引用系统内其他模块的数据，能够方便地与外部系统和银行等进行数据传递。

可定制和输出各类员工薪资单，也可邮件群发或发布到网上供员工查询。

提供保险核算功能，如保险基数、单位缴纳额、个人缴纳额等的核算。

提供帐户的建立、转移、继承、支付等个人帐户的管理。

提供各种保险报表、名册的创建、生成、打印。

提供各种保险的自定义功能。

政策制度

提供法规、制度分类管理功能。

提供各类制度政策的文本文件、word文件、PDF文件以及HTML文件等多种格式文件的导入和导出功能。

提供特征检索功能，可按文号、文件名、标题关键字、文件分类号、颁布日期等外部特征进行灵活的组合检索。

提供全文检索功能，用户可按正文的内容进行检索。

提供规章制度的灵活授权功能，不同的人可以授不同的权限，没有授权的规章制度无权查看。

领导决策

提供多种统计分析方式，领导可以从学历、年龄、性别等不同侧面了解人力资源状况。

提供多种信息浏览方式，领导可以及时准确地了解员工的详细信息，可以浏览机构、职位的信息。

提供单指标（平均年龄、学历结构等）、多指标（人与事）比对分析功能，能够显示标准值和警戒值，辅助领导进行决策。

提供统计报表的纵向比对分析，及时准确的掌握人事的变动情况。

可以查看组织机构图。

报表管理

可实现报表的自动生成，也可实现在线填报。提供反查和校验功能，提高报表排错效率。

提供报表的上报和汇总功能，上级单位随时可以在网上监控下级单位填报情况，也可以在网上审批、驳回。

提供按月、季、半年、年或不定期报表的归档功能，并对报表历史数据进行纵向分析。

提供综合汇总功能，可由基层报表派生出各类综合分析报表，便于领导分析决策，实现报表的横向分析。

提供多种报表软件的接口。

绩效考核

提供绩效指标的分类分层管理，可以定义定量和定性指标。

提供考核模板的灵活建立功能。

支持员工考核和团队考核。

支持手工、网上自助、机读三种评价方式。

支持记名和不记名投票两种方式。

能灵活定义考核主体，并且在定义考核方案时灵活选择考核主体，构成如360°、270°、180°等不同度数的绩效考核。

支持考核指标的动态权重和考核主体的动态权重。

支持灵活的绩效考核等级分类标准，依据标准自动计算，得出考核结果

支持考核评语模板的自定义功能，可以自动生成考核评语。

支持强大的绩效考核分析功能，通过绩效的评估，发现工作中的问题和不足，增加自我认识，促进自我发展。

为薪酬、培训、晋升等业务提供完整的绩效考核结果数据。

保险管理

用户可以定义各种险种。

提供保险核算功能，如保险基数、单位缴纳额、个人缴纳额等的核算。

提供帐户的建立、转移、继承、支付等个人帐户的管理。

提供各种保险报表、名册的创建、生成、打印。

提供各种保险数据分析功能。

合同管理

可完成劳动合同的签订、变更、续签、终止和解除等工作。

可灵活设置合同管理中的报警条件，如合同到期、试用到期等。

系统可自动列出符合条件的人员，批量打印合同续签（或解除）通知书。

可灵活设计和打印各类合同花名册、台帐。

培训管理

可以通过网络进行定向发放培训需求调查，能够对调查结果进行统计分析。

提供对培训机构、培训老师、培训教材、培训课程等培训资源以及培训费用管理。

根据企业规划和需求制定培训计划。

提供培训活动安排，通过网络报请领导审批，提供培训信息发布功能。

员工可以通过网络浏览培训信息，并可以在网上报名。

提供网上培训效果评估工具。

提供各种外部培训管理。

提供培训结果归档功能，可以输出多种培训报表，并支持用户自定义。

任免管理

对领导班子进行管理，方便对领导班子的信息进行查询与分析。

可对班子成员的任免进行上会演示，能自动生成演示时所需各类PPT。

对任免的领导班子成员实现任免发文。

表格工具

可灵活定义各种员工登记表和花名册，实现输出形式的个性化和多样化。

可自定义各种业务模板，并能实现相关的业务审批流程。

提供简单易学的报表绘制工具，可完成各类人力资源报表的自动生成。

并能根据需求实现各种名单设计，比如HRP人力资源管理系统培训通知。

系统构建

用户可以根据本单位实际需要修改指标和代码，适应人力资源管理的不断变化。

提供日志管理功能，可记录每个人进出数据库的详细情况。

提供用户管理，可以对用户进行功能授权、记录授权、人员库授权和指标授权。

能够进行数据和结构的收发。

能够转换DBF和其他相关软件的数据，使以往的人事信息能自动加载到该软件数据库中，减少实际操作人员的工作量。

系统管理

各种流程上传与表格上传、公告栏维护、问卷调查的自定义、友情链接设置。

各种查询设置、薪酬表设置、参数设置、单指标分析、多指标分析、系统公告栏维护、预警条件设置

提供授权功能，提供角色管理，还可进行账号分配、角色快速分配。

审核当前在线用户，提供日志管理功能，可记录每个人进出数据库的详细情况。

可提供短信平台、邮箱平台；还可进行短信接口设置以及邮件服务器设置。

可提供各种资源下载，比如：SVG View、PDF阅读器等。

现代企业管理老师让我【搜集相关案例，用XY理论解释】，并把它做成PPT，谁能帮我准备一下材料啊？

当民营企业摆脱艰难的、吃饭保命的创业期后，逐步进入成长期，随着规模的扩大和人员的增加，组织层级的形成，管理难度的增加，企业的持续发展，必然会面对二次创业和企业转型的问题。二次创业和转型是民营企业持续发展的瓶颈，是必须要迈的一道坎儿。

民企治理专家曾水良认为,推动民营企业二次创业和企业转型，必须从三个方面进行：民营企业家和高层??观念转变，专业化管理??机制建设，员工队伍??素质提高。可这三个方面的工作不可能一蹴而就，需要至少一年的时间。民营企业应借助外脑-管理顾问（外来的和尚好念经），采用季度、半年、年度管理顾问的方式，更好地为成长型民营企业提供量身定制的变革和改善服务。

企业转型必然面临极大的组织冲突障碍，“改变企业是找死，不改变企业是等死”，改变企业最大的风险就在于组织冲突，只要解决好企业冲突问题，成功转型应该是很轻松的事。

转型升级的要因分析

1、管理上的投资风险

因为大多数成长期的民营企业主要靠经营机会起家，往往把有限的资金绝大部分集中用在经营上，而在管理上的投资分配往往不足，其结果因为管理混乱而造成了极大的效益漏洞。企业提高管理水平，靠自身的学习改善，效率太低；借助外界的管理咨询机构，一方面难以承担规模化的管理咨询公司较高的管理改善费用，另一方面又害怕有些管理咨询公司的服务质量没有保证，且存在一定的风险。所以造成急于向管理要效益，又苦于没有办法下手的局面。

2、管理基础薄弱风险

对管理基础薄弱的民营企业来说，就像一个体弱的病人一样，一剂重药很难彻底奏效且取得持续性的效果，而且通过短期变革的风险比较大。民企治理专家曾水良认为,对管理基础薄弱的民营企业的服务，应采取定制式管理顾问的方式，用不同服务周期进行持续性的管理改善。首先不但费用很低，投资较小；其次历时较长，有利于企业对管理改善措施的消化；第三稳步推进，变革风险小；最后采取组合服务

3、管理升级的“木桶综合症”

大部分国内成长期的民营企业经历市场经济和市场竞争时间较短，多数都是靠机会导向和局部资源经营起家，如关系型、技术型、实干型、家族型等，在经营上粗放，在管理上缺乏系统化建设，自然形成了民营企业独特的“木桶综合症”。一是短板现象??管理缺陷造成的效益流失，二是底漏现象??管理漏洞造成的效益流失，三是缝漏现象??管理冲突造成的效益流失。而这些问题是相互交叉和错综复杂的，靠传统咨询机构的单一方法、单一措施和单一项目，在短时间内很难有效解决。

民企治理专家曾水良认为,民营企业应对这种综合问题，一方面需培养复合型的管理人才，另一方面应采取定制式系统管理顾问方式，运用综合的、系统的，而且是独特的转型升级管理模式。

4、管理实践和管理创新的误区

民营企业在成长过程中，逐渐由经营导向向管理导向转变。由于市场竞争的巨大压力，企业对管理的重视，可以说是前所未有。但是企业在学习和引进管理时，存在极大的误区，民企治理专家曾水良认为,一方面是企业自身缺乏对管理的整体认识，从而追逐现代流行理论而形成流行病。如MBA教育、学习型组织、流程再造、平衡计分卡等流行性误区；另一方面极有可能存在理论和咨询界对企业的误导，从而形成了理论误区和经验误区，称之为误导病。如目标和绩效管理、员工激励、市场营销、细节管理、创新与变革管理等局部性误区。

5、方法创新和思维创新的误区

“授人以鱼，不如授之以渔的误区；把经验当做财富，是拿过去所畏成功的方式方法来传授指导他人。这一点，是现在国内较多企业的职业经理人、管理咨询师和民企老板都通常会犯的错误！当然，经验本身也可以算是我们人生积累的宝贵财富，但过去的经验，有着它特定的背景，现在已经时过境迁，仍用过去的经验来指引现在的工作，那效果如何可想而知。其实创新的行动都局限于寻找创新的方法上了，而没有意识到创新思维的重要性！中国的民营企业，缺的是创新思维，并不缺创新方法。这正是为何我们的民营企业大部份都是从事劳动密集型、低附加值的产业，而不去从事高附加值的产业？

民企治理专家曾水良认为,其实民营企业创新的行动都局限于寻找创新的方法或点子上了，而没有意识到创新思维的重要性！中国的民营企业，缺的是创新思维，并不缺创新方法。于是便导致了我们中国只是出了个中国式的仿造制造，而不是创新制造；甚者为中国粗制滥造！